3 Инженерлік менеджерлердің жалпы қауіптері

Ал оларды қалай жеңуге болады

Мен соңғы он жылдағы бағдарламалық жасақтама инженерлерін басқардым. Мен команданы басқаруға, басқаруға және көшбасшылық рөлдерге қатысты он шақты әзірлеушілерге кеңес бердім немесе ұсындым.

Менің тәжірибемде жаңа менеджерлермен кездесетін бірнеше қиындықтар бар.

№1 шұңқыр: Менеджментті сіз үйренуге тиісті техникалық шеберлік сияқты қабылдамау

Бағдарламалық жасақтаманы өңдеудегідей - басқаруда негіздер, тәжірибелер, тіпті тілдер бар. Көбінесе жаңа менеджерлер менеджментті жаңа шеңберді немесе тілді үйрену әдісін үйренуге араластырмайды.

Сіз тиімді оқу менеджерісіз. Сіз өзгелер үшін үлкен немесе тәжірибелі болсаңыз да - сіздің дағдыларыңыз сіздің рөліңіздегі кішіге теңеседі.

Сіздің жаңа рөліңізді үйренуге арналған іс-шаралар кіші жасаушыға ұқсас:

Рөлдік ойын және басқаларды байқау

Жұптасқан бағдарламалау және кодтық шолулар кіші ресурстарды оқытудың кең таралған бөлігі болып табылады. Екеуі де дұрыс жасалған кезде шексіз құндылық деңгейін қамтамасыз етеді. Менеджментте - бұл рөлдерді ойнауға және үйрену үшін басқаларды байқауға ұқсас.

  • Мен менеджер ретінде кіммін? Мен қалай әрекет етуім керек?
  • Мен менеджер болсам, менің бүгінгі күнім қандай болуы керек?
  • Мен болғым келетін менеджердің қай түрі?
  • Маған қамқорлық жасау керек заттар?
  • Мен жұмыс істеуді бастау үшін қандай әлсіз жақтарым бар?

Менеджменттің күрделі бөлігінің бірі - бұл адамдар көшбасшылығы. Жаңа менеджерлер үшін сіз неден бастауды білмеуіңіз мүмкін.

Әр менеджер өз дауысы мен стилін табады. Процесс ұзақ уақыт алуы мүмкін. Бірақ - сіз көшбасшы болсаңыз, бірден сіздің дауысыңызға мегафон бекітіледі. Сіз дайынсыз ба, жоқ па.

Қызметкер ретінде сіз лидердің айтқанынан бірнеше рет қиналдыңыз ба? Немесе айтпадыңыз ба? Енді адамдар сізге қарайтын болады.

Сіздің сөздеріңіз бен әрекеттеріңіз егжей-тегжейлі талданады - өйткені сіз қазір сіздің командаңызға және олардың болашағының үлкен бөлігіне жауап бересіз.

Сізде нөлдік тәжірибе болған кезде неден бастайсыз?

Менің алғашқы әзірлеушіні басқару рөлім толық апат болды. Мен екі ай болған кезде менеджер әлдеқайда төмен жұмысқа кетті, менің командада ешкім оның жұмысын қаламады. Мен өзімнің командадағы ең жас адам едім және менің не істеп жатқанымды білмейтін. Үш жылдан кейін мен менеджер ретінде дауысымды таба алмадым.

Сіз білгіңіз келетін адамдар мен олардың мінез-құлқын анықтаңыз.
  • Командаға назар аударудан гөрі жеке құндылығымды дәлелдеуге тырысамын
  • Тым көп сөйлеу және аз тыңдау
  • Жеңістерді тойлай алмағандар

Өмір бойы күшті интроверт болғандықтан, менде көптеген адамдар дағдылары болмады. Артқа қарап, жаңа басшы ретінде жасаған көптеген қателіктерімді көремін. Менің жеке күнәларым:

  • Менің әкем: дәстүрлі оңтүстік банк жетекшісі - мейірімді және жомарт. Мен оған тәнті болдым, өйткені мен оның жеке тұлға ретінде шексіз шыдамдылық танытқанын көрдім. Ол өз тобына тыныштық пен терең қамқорлық сезімін оятады.
  • Біздің Инженерлік VP: Мен ешқашан өз командасында жақсы көретін адамды адал және шынайы болған кезде көрген емеспін. Бұл мінез-құлық біздің бүкіл командаға керемет мәдениетті қалыптастыруға көмектесті. Бұл мен бұрын-соңды болмаған ең жоғары деңгейдегі кафедралардың бірі болды.
  • Бизнес-аналитик құрдасы: Оның идеяларды бөліп, әр түрлі компоненттерді түсініп, содан кейін оларды қарапайым тәсілмен жеткізудің керемет мүмкіндігі болды. Ол маған қарапайымдылық пен анықтықтың маңыздылығын үйретуге көмектесті.

Әдетте нөлдік әлеуметтік дағдылары бар адам ретінде мен неден бастау керектігін білмедім. Мен өзім таңдайтын адамдарға қарап, оларды неге таңқалдырғанымды талқыладым.

Сіз ұмтылатын адамдар мен мінез-құлықтар сіздің дауысыңыздың бөлігі болып табылады

Мені таңдандыратын әр түрлі көшбасшылар мен адамдар туралы ойлануға уақыт бөліңіз. Осылайша сіз композитті жасайсыз - сіз таңдайтын адамдар мен белгілердің үйлесімін жасайсыз.

Сіз үшін - нені қалайтыныңызды және нені жақсартуыңыз керек екенін қарастырыңыз.

Мен өзім үшін - мен бұл адамдарды таңдадым, өйткені мен дағдарыста тыныштықты тарататын, күрделілік туралы жақсы сөйлейтін және позитивті мәдениетті шынайы шындықпен басқаратын адам болғым келеді.

Құрдастармен немесе менеджермен рөл ойнау арқылы өз дауыстарыңызды табуға машықтаныңыз

Жаттықтырушы ретінде жаңа менеджерді оқыған кезде сіз бірегей мәселеге тап боласыз - сіз біреуге қалай айтуды білмейтін нәрсені қалай жасауға үйретесіз?

Бұл ыңғайсыз болуы мүмкін болса да, рөлдік ойын жаңа менеджерлерге көмектесудің ең күшті әдістерінің бірі болып табылады.

Рөлдік ойын дегеніміз не және оны қалай пайдалануға болады?

Рөлдік ойын - бұл құрдастармен немесе менеджермен кездесетін сценарийлерді ауызша түрде қолдану.

Бұл кіші жасаушыдан ақ тақтадан жүйе дизайнының мысалын сұрауға ұқсас. Бұл жағдайда сіз ауызша сөйлесу арқылы жүресіз.

Біреулерге дауыстап айтпайынша, кейбір нәрселер жақсырақ естіледі. Бұл сізге қарым-қатынас стилін табуға мүмкіндік береді. Негізінен тест пайдаланушыларымен QA ортасында сөйлесуге арналған A / B тестілері.

Жаңа менеджерлер бірнеше салада тәжірибе жинаудың пайдасын көреді:

  • Өнімділік туралы әңгімелер
  • Жыл сайынғы (немесе мерзімді) шолулар
  • Көшбасшылыққа сирек кездесетін және көрінетін тұсаукесерлер
  • Бір-біріне ие болу

Қателіктер мен эксперименттер үшін қауіпсіз орын құру өте маңызды. Бұл тек сенім негізімен жұмыс істейді. Жаңа менеджер ретінде ол сізге айтқыңыз келген нәрсені алуға тырысады және өзіңізді ыңғайсыз сезінуі мүмкін. Дауысты табу оңай емес және эксперимент пен сәтсіздікті қажет етеді.

Өздік жұмыс

Көптеген инженерлік менеджерлер өздері үйренген соңғы жақтарын немесе сүйікті техникалық ресурстарға (Google-ден басқа) тез арада сілтеме жасай алады.

Енді сіз менеджмент пен көшбасшылық үшін ресурстарды үйренуіңіз керек.

Өздігінен оқитын сүйіктідерім:

  • Керемет пазл: Уилл Ларсонның инженерлік менеджмент жүйесі
  • Жеделдету: Николь Форсгрен мен Джез Хумблдің жоғары өнімді технологиялық ұйымдарын құру және масштабтау
  • Патрик Ленциони қызметкерлерді тарту туралы шындық

Жазу коды сияқты, басқалардың тәжірибесі сізді белгілі бір бағытқа жетелейді. Жетілу үшін тәжірибе жасап, менеджер ретінде әртүрлі стильдерді сынап көру керек.

Сіздің бастығыңыздан кері байланыс алу

Менеджер ретінде сізден жоғары басшылардан кері байланыс алу қиын болуы мүмкін. Көбінесе бұл кері байланыс анық болмайды. Жалпы, сіз қаншалықты жоғары көтерілсеңіз, сіздің жеке бастығыңыз күнделікті жұмысыңыздың егжей-тегжейін түсінеді.

Дамыту дағдысы дегеніміз - кері байланысты дұрыс жолмен қалай сұрау керек. Көптеген жетекшілер олардың астындағы менеджерлерді сынға алудан аулақ болады. Әсіресе бағдарламалық жасақтамада көшбасшылардың күнделікті байланыстарынан ажыратылуы сирек кездеседі. Көбіне бұл іскерлік шындық. Сол сияқты көптеген әзірлеушілер, менеджерлер де, көшбасшылар да шамадан тыс жұмыс істейді.

Басқа жетекшілер мен құрдастардан кері байланыс іздеудің ең оңай жолы - бұл сіздің командаңызға кері байланыс сұрау. Әдетте адамдар командаларды қалай жақсарта алатындығы және жеке адамдардың өзін қалай сезінетіндігі туралы әңгімелейді.

Сіз менеджер болғандықтан, сіздің тобыңыз үшін кері байланыс сіз үшін кері байланыс болып табылады. Сіз енді бірінің көшбасшысы емессіз. Сіз өзіңіздің тобыңыздың жеке дамуына ерекше көңіл бөлуіңіз керек.

№2 орғау: сәтті еткен нәрсені қайталау

Инженерлік менеджердің кең таралған стереотиптерінің бірі - бұл тамаша рөл: жеке рөлде тамаша адам, бірақ адамдарды басқара алмайтын және оған мән бермейтін адам.

Сіз керемет әзірлеуші ​​болуыңыз мүмкін - бірақ сіз енді әзірлеуші ​​емессіз.

«Табысты адамдардың ең үлкен қателіктерінің бірі -« Мен сәттімін. Мен өзімді осылай ұстаймын. Сондықтан мен сәтті болуым керек, өйткені мен осылай әрекет етемін! » Міндет - оларға кейде осы мінез-құлыққа қарамастан сәттілікке жететіндерін көрсету ». - М. Голдсмит, мұнда сізді не күтпейді

Сіз менеджерсіз (немесе сіз бір болғыңыз келетін шығар).

Google Project Oxygen деп аталатын нәрсені 2008 жылы бастады. Олар менеджерді неліктен жақсы ететіндігі туралы он жылдан астам зерттеу жүргізді. Google өз зерттеулерінде он дәйекті мінез-құлықты анықтады.

Project Oxygen компаниясы үздік менеджерлердің 10 дәйекті әрекеттерін анықтады.

Оннан тек екеуі ғана техникалық шеберлікте айналады:

  • Жақсы жаттықтырушы
  • Ұжымға кеңес берудің негізгі техникалық дағдылары бар

Уақытты тек кодты қарауға жұмылдыратын менеджерлер егер олар өздерінің командасы үшін ең жақсы нәрсені істесе, ойлануы керек.

Сіз өз командаңызды төмен түсіре алмайсыз.

Әзірлеуші ​​ретінде, дағдарыс уақытында сіз код жазуға назар аудардыңыз. Менеджер ретінде дағдарыс уақыты болған кезде, әзірлеуші ​​ретінде не істегеніңізді қайталау оңай.

Бұл менеджер ретінде тез өлімге апаратын жол. Сіздің ұйымыңыз бен командаңыз кем дегенде көп нәрсені күтеді.

Жаңа менеджер ретінде сіз өзіңіздің ұйымыңыз бен командаңызға менеджерден не қажет екенін анықтау үшін жұмыс істеуіңіз керек. Бұл сіз дамытуға назар аударғыңыз келетін белгілер.

№3 шұңқыр: қиын әңгімелерден аулақ болу

Іс жүзінде әрбір жаңа менеджер қиын әңгімелерден аулақ болады немесе оларды адамдармен сөйлесу үшін таяқ ретінде пайдаланады. Бұл әңгімелер көбінесе келесідей тақырыптарды қамтиды:

  • Өтемақы
  • Қызметкерлердің жұмысы немесе кері байланыс
  • Кадрлық немесе әкімшілік әңгімелер
  • Өсу мүмкіндіктері (немесе олардың жетіспеуі)

Голдилокс пен Үш аюдың оқиғаларына ұқсас, жаңа менеджер ретінде осы әңгімелерден дұрыс тепе-теңдікті табу қиын.

Мәселен, бір жыл сайын мен 25 жылдық шолу жүргізуге мәжбүр болдым.

Адамдардың отбасын қамтамасыз ету қабілетіне әсер ететін шешімдерге жауапты болу қиын. Егер сіздің компанияңызда қаржы жылы нашар болса, коммуникациялық көтерілістерді қалай шешесіз? Үздік орындаушыларға оларға қалағаныңызды төлей алмайтындығыңызды қалай шешесіз?

Әдетте жаңа менеджерлер тез арада кездесетін мәселелер:

  • Егер сіздің қызметкеріңіз жеке бір нәрсені ашса, не айтуыңыз керек?
  • Сіз қанша сөйлеуіңіз керек?
  • Егер сіздің қызметкер сіздің айтқаныңызбен келіспесе ше?
  • Қызметкерім әрекет етеді немесе жауап береді деп қалай күтуім керек?

Менеджер болудың ең қиын жақтарының бірі - бұл эмоционалды әңгімелер көп болуы керек.

Егер сізде бастауыш болмаса, бұл әңгімелесу қиын болуы мүмкін.

Қиын әңгімелерде: не маңызды екенін қалай талқылауға болады, Дуглас Стоун менеджердің эмоционалды сөйлесулерді қалай жүргізу керектігін түсіндіретін керемет жұмыс істейді:

«Сіз сөйлесуді басқа адам естіп, түсінбейінше, жағымды бағытта қозғалта алмайсыз. Олар сізді тыңдамайынша олар сізді естімейді және түсінбейді ... .Егер олар сізге тағылған айыптарды тағып алса, өзіңізді қорғап тұрып, олардың көзқарасын түсінуге тырысыңыз. Қандай жағдайға тап болғаныңды немесе қалай бастайтындығыңды білмеген кезде, әрқашан тыңдауға жақсы уақыт екенін ұмытпа ».

Сіз жаңа болсаңыз, әңгімелесуге назар аударыңыз - бірақ көп уақытты сұрақ қоюға және оқуға жұмсаңыз. Егер сіз жағдайды түсініп, оларды жақсы естіген болсаңыз, онда өз көзқарасыңызды ашық түрде айтыңыз.

Осы сөйлесулер болған сайын, өзіңіз сезінетін ең үлкен нәрсені таңдап алыңыз және келесіге көңіл бөле аласыз.

Мұны біртіндеп жасаңыз, уақыт өте келе маңызды прогресті көресіз.

Алғашында https://www.viamaven.com сайтында 2020 жылдың 14 ақпанында жарияланған.